^^Iranian IT^^ | ^^فناوری اطلاعات ایرانیان ^^

ترجمه: مسلم فدائي


چكيده

بررسي ادبيات استراتژي بيانگر پنج فاز مختلف در تکامل اين پارادايم از جنگ جهاني دوم به بعد است. گلاک، کافمن، و والک(1980) سير تکامل فرايند مديريت استراتژيک را در چهار فاز تشريح کرده اند که فاز سوم آن طرح ريزي استراتژيک و فاز چهارم آن مديريت استراتژيک بوده است. حال، با تکامل پارادايم از مديريت استراتژيک دهه 1980 به شکل انعطاف پذيرتري از تفکر استراتژيک در دهه 1990، فاز پنجمي نيز قابل درک است (استيسي، 1993. هراکليوس، 1998 ).



سير تکامل پارادايم استراتژي
فاز 1 . طرح‌ريزي مالي
اولين فاز در تکامل پارادايم استراتژي به طرح‌ريزي مالي در ده? 1950 معروف است که تمرکز طرح‌ريزي هاي شرکت، شامل آماده سازي بودجه مالي طي يک افق زماني که به سختي از 12 ماه فراتر مي‌رفت، بوده است. در ادبيات تحقيق، دراکر (1954‌، ص 77) با توجه به اين موضوع اظهار مي کند که نقش مديريت ارشد آن است که اين پرسشهاي کليدي را در رابطه با استراتژي موردنظر قرار دهد: ‌کسب و کار ما چيست؟ و چه بايد باشد؟
سلتزنيک (1957، صص62، 68-67) در کتاب خود باعنوان: رهبري در مديريت زير بناي برخي از مفاهيم اصلي مکتب طراحي را در اين مقطع زماني پي‌ريزي مي کند:
رهبري، هدف گذاري مي کند، اما براي انجام کار، شرايطي را در نظر مي‌گيرد که پيشاپيش تعيين کرده‌اند كه سازمان چه کاري مي?تواند انجام دهد و در چه گستره اي مي‌تواند آن را انجام دهد...

فاز 2 . طرح‌ريزي مبتني بر پيش بيني
اين فاز در ده? 1960 منجر به آن شد که سازمانها از يک افق زماني گسترده‌تر تحليل محيطي، پيش?بيني‌هاي چندساله و تخصيص منابع به صورت ايستا استفاده کنند. (گلاک و همکاران ،1980) در اين دوره چندلر(1962)، اندروز(1965)، و آنسوف(1965) سهم علمي بسزايي در تکامل ادبيات استراتژي داشتند. بويژه اندروز(1965) و آنسوف(1965) نخستين نويسندگاني بودند که به صراحت به جوهره و فرايند استراتژي اشاره داشتند.
اندروز(1965، ص 28) با تلفيق مفاهيم استراتژي از ديدگاه چندلر و دراکر، استراتژي را اين‌گونه توصيف مي‌کند: ...الگويي از عمده ترين هدف‌هاي عيني، منظورها يا هدف‌هاي کلان، که به گونه‌اي بيان شده است که بيانگر آن باشد که شرکت در چه کسب و کاري است يا بايد باشد، نوع كسب وكار چيست و چه بايد باشد... همچنين او براي نخستين بار مفهوم تحليل قوت، ضعف، فرصت، تهديد: SWOT را براي تلاش در جهت جفت و جور کردن آنچه شرکت قادر است، انجام دهد(قوتها و ضعفهاي داخلي) با آنچه شرکت ممکن است انجام دهد (فرصتها و تهديدات خارجي) مطرح كرد.

فاز 3 . طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون
دهه 1970 در پاسخ به بازار و رقابت شاهد جنبش جديد استراتژي و ورود به فاز سوم باعنوان طرح‌ريزي بر پاي? محيط بيرون بود. در اين مقطع طرح‌ريزي استراتژيک در اوج شهرت قرار داشت. طرح‌ريزي به اين شيوه شامل يک تحليل جامع وضعيت و بررسي رقابت، ارزيابي استراتژي هاي مختلف، و تخصيص منابع به صورت پويا بود. (گلاک و همکاران 1980) تکنيک‌هاي تجويزي براي استراتژي طي اين دوره بويژه با غالب شدن مکتب طرح‌ريزي به اوج خود رسيده بود. (مينتزبرگ، آلستراند، و لمپل 1998) و چارچوبهاي ساده شد? متعددي براي تحليل استراتژيک توسط افراد مختلف که به طور عمده از مشاوران صنايع بودند، مطرح شد. اين چارچوبها شامل مواردي از جمله: منحني تجربه، ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، و پروژه تجربي تأثير سود استراتژي‌هاي بازاريابي(PIMS) بود. ماتريس پورتفوليوي گروه مشاوران بوستون، متداولترين چارچوب توصيه شده براي تصميمات مربوطه است. از اين روش، ماتريسي با چهار خانه شامل ستاره ها، علامت پرسشها، گاوهاي شيرده و سگها حاصل مي شود. (شكل 1) کاستي اصلي اين ماتريس آن است که اشاره اي به استراتژي واحد کسب و کار ندارد. علاوه بر آن، اين ماتريس عوامل بسيار معدودي را براي اعتباردهي به استراتژي توصيه شده در سطح شرکت، به کار مي?گيرد و بر هزينه و رشد موثر بر نتايج واحدهاي استراتژيک کسب و کار در محيط بازار متمركز است.(هاکس و ماژوليف - 1983). هندرسون در دفاع از خود اظهار داشته که اين ماتريس هرگز براي تجويز استراتژي طراحي نشده است، بلکه تمرکز اين ماتريس بر اين بوده است که به مديران اجازه دهد به شيوه ها و با تجارب متفاوت به تعاملهاي مختلف بين بخشهاي يک شرکت بينديشند و در بار? آن گفتگو کنند.(کلاترباک و کرينر،1990).

پروژ? تجربي PIMS توسط استاد دانشگاه هاروارد، پروفسور سيد شوئفلر که يک اقتصاد دان صنعتي بود، ابداع شد. کلاترباک و کرينر (1990، ص 145)در مورد اين بانک اطلاعاتي اظهار کرده‌اند: شوئفلر اعتقاد دارد که اگر فقط بانک اطلاعات گسترده اي داشته باشيد، مي‌توانيد رفتار بازار را بخوبي الگوسازي کنيد تا بدين‌‌وسيله اهرمهاي لازم را بخوبي فشار داده باشيد و حصول نتايج سودآور امري معقول باشد. پورتر(1982) اظهار مي‌کند که رويکرد PIMS کاستيهاي ويژه خود را دارد و به طور کلي روشي بسيار استقرايي است که پرسشهاي متعددي را در رابطه با مناسب بودن يا نبودن معيارهاي به کار گرفته شده، بدون پاسخ گذاشته است. پرسشهاي بيشتري در خلال کاربردهاي PIMS در صنايع بويژه صنايعي که در بانک اطلاعاتي نيامده‌اند، باقي مانده است. انتقاد آخر آنکه PIMS از مشکلات احتمال وقوع عدم ثبات در تصميمات مبتني بر داده هاي تاريخي دوري جسته است. تيلور(1982) اظهار کرده است که فايد? واقعي پروژ? PIMS ، خود همان بانک اطلاعات است نه کاربردهاي تجويزي.
در ادبيات استراتژي مشاهده مي‌شود که الگوهاي طرح‌ريزي اين دوره، تبديل به فرايندي شده‌اند که انرژي و وقت کارکنان ستادي را صرف خود کرده‌اند، (ويلسون،1994. مينتزبرگ،1994) و به رابطه مثبتي با عملکرد مورد انتظار شرکت نينجاميده است. (شريدر، تيلور، و دالتون، 1984. اسکات، ميچل، و برنباوم، 1981) کفايت نداشتن رويکردهاي تجويزي در تدوين و پياده سازي استراتژي هنگام مواجهه با يک محيط بي ثبات کسب و کار، (به عنوان مثال: شوکهاي اقتصادي عمده مانند شوک اول و دوم اوپک) نشانگر کاستيهاي رويکردهاي اندروز (1965) و آنسوف (1965) است. در نتيجه اين دوره شاهد شروع روند انقباضي بخشهاي طرح‌ريزي استراتژيک در شرکتها و کاهش قدرت سازماني آنهاست. (استيسي، 1993)
مينتزبرگ(1990) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادايم استراتژي در اين دهه سه نتيج? بجا گرفته است. اول اينکه تدوين استراتژي را در واقع مي توان به عنوان تعاملي بين محيط پوياي کسب و کار و نيروي فزايند? ناشي از بوروکراسي دانست. دوم اينکه شکل گيري استراتژي در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخ? عمر مي شود و درنهايت اينکه تحقيق بر روي تاثير متقابل استراتژي موردنظر و محقق شده، مي تواند ما را به مرکز يک فرايند سازماني توام با کمي پيچيدگي رهنمون شود.

قسمت دوم

فاز 4 . مديريت استراتژيک
در دهه 1980 شرکتها با فاز جديدي که از آن به عنوان مديريت استراتژيک ياد مي شود، مواجه شدند که عبارت بود از تلفيق منابع شرکت براي دستيابي به مزيت رقابتي. اين فاز شامل موارد زير بود:
1) يک چارچوب طرح‌ريزي که مرزهاي سازماني را در مي نوردد و تصميم‌گيري استراتژيک در رابطه با منابع و گروههاي مشتريان را تسهيل مي کند. 2) يک فرايند طرح‌ريزي که تفکر کارآفرينانه را ترغيب مي کند. 3) يک سيستم از ارزشهاي شرکت که تعهد مديريت به استراتژي شرکت را تقويت مي کند. گلاک و همکاران 1980 – ص 158). در اين مقطع زماني شاهد انتقال از پيش بيني هاي کمي به استفاده گسترده تر از تحليلهاي كيفي هستيم.(استيسي 1993) تلاشها بر ايجاد ماموريت و چشم?اندازي براي آينده، تحليل مشتريان، بازارها، و قابليتهاي شرکت متمركز شد (ويلسون 1994).
چارچوبهاي تحليلي که پورتر(1980، 1985، 1990) توصيه کرد، ازجمله تحليل پنج نيرو، زنجيره ارزش، مدل الماسي مزيت رقابتي، و استراتژي به عنوان سيستم اجرايي، به ابزارهاي ارزشمندي در مديريت استراتژيک تبديل شدند که توسط دانشگاهيان و صنعتگران مورد ستايش قرار گرفت. تلاش پورتر در اين زمينه، به دليل باريک بيني مديريت استراتژيک، توسط مينتزبرگ(1990) و بارتلت و قوشال (1991) مورد انتقاد واقع شد. کار پورتر به خاطر تمرکز او بر‌روي موقعيت استراتژيک موسسه در بازار يا صنعت مربوطه و به دليل غالب بودن آن در اين دهه ، توسط مينتزبرگ مکتب موقعيت‌يابي لقب گرفت. کار ارزشمند ديگري که در زمينه‌هاي اقتصادي انجام شد، به نويسندگاني مانند: ورنرفلت(1984)، بارني(1991)، و پيتراف (1993) و ديگران بر مبناي کار اوليه پنروز (1959) در ارتباط با نظريه مبتني بر منابع شرکت برمي‌گردد. نظريه مبتني بر منابع، به ضعفهايي در اين پارادايم در درک فرايندهاي داخلي در کار اول اندروز(1965) اشاره دارد. نقطه قوت آن اين است که شرح مي‌دهد، چرا برخي سازمانها نسبت به رقبايشان سودآورتر عمل مي کنند و چگونه مي‌توان شايستگيهاي کليدي را جامه عمل پوشاند و همچنين در تکوين آن دسته استراتژي‌هاي تنوع که عقلاني‌اند، کمک موثري کرد. نظريه مبتني بر منابع به خاطر فقدان يک اتفاق نظر نمايان در رابطه با مفاهيم، عبارات و چارچوبهاي کليدي براي ارزيابي قابليتهاي شرکت مورد انتقاد واقع شد. علاوه بر اين، نويسنده پيشرويي در اين شاخه- مانند نقش پورتر در مزيت رقابتي- براي رهبري اين گفتمان وجود نداشت(د ويت و ماير، 1998).

فاز 5 . تفکر استراتژيک
در اواسط دهه 1980 اثر بخش نبودن فرايند مديريت استراتژيک، بسياري از متخصصان اين زمينه را هدايت کرد تا بر لزوم تفکر استراتژيک تاكيد داشته باشند. در دهه 1990 پارادايم استراتژي با ظهور تفکر استراتژيک تکامل بيشتري پيدا کرد تا به طرح‌ريزي استراتژيک و مديريت استراتژيک کمک و آنها را تسهيل کند. تکامل پارادايم استراتژي از طرح‌ريزي استراتژيک به مديريت استراتژيک و سپس به تفکر استراتژيک، بازتابي از تغييرات اقتصادي، فناوري، و اجتماعي است که از آغاز آن در اواسط دهه 1950 بود و بويژه از 1984 با سطوح بالاتري از بي ثباتي در محيط، اوج گرفت و فرايند استراتژي در سازمانها را با نيازهاي جديدي روبه‌رو کرد.
در يکسو نويسندگان ادبيات توصيفي و يکپارچه مانند اومايي(1982)، پيترز و واترمن(1982)، مينتزبرگ(1994) استراتژي را به عنوان يک هنر مطرح کرده‌اند و در سوي ديگر نويسندگاني مانند پورتر، اندروز(1965) و آنسوف (1965) که به ادبيات تجويزي تعلق دارند، استراتژي را به عنوان يک علم مطرح کرده‌اند. گروه ديگري از نويسندگان هستند که لزوم توازن برقرار کردن بين استفاده از شهود و تحليل را در ادبيات استراتژي مطرح کرده‌اند (ويلسون،1994. ريموند، 1996. ليدکا، 1998. هراکليوس، 1998).
مينتزبرگ و همکاران (1998) در به روز کردن طبقه بندي مکتبهاي طرح‌ريزي، اشاره به يک التقاط گرايي جديد در اين پارادايم دارند که در پرتو پيشرفتهاي اخير، فرايند استراتژي در صدد فائق آمدن بر نيازهاي يک محيط بي ثبات کسب وکار است. بطور مشخص در شرکتها نيز آگاهي بيشتري نسبت به مفيد واقع نشدن چارچوب مديريت استراتژيک، يادگيري سازماني، خط مشي هاي سازماني، فرهنگ سازماني، ادراک و استدلال، زمينه هاي تصميم گيري، پويايي گروهي، براي فائق آمدن شرکتها بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيط کسب و کار ايجاد شده است.



در ايجاد تعادل
ميان استفاده از شهود و تحليل
ممكن است
آنچه براي يك شركت
يا مدير مناسب پنداشته شود
براي مدير با وضعيت ديگر
مناسب نباشد.



مکتب هاي طرح‌ريزي و درسهايي از تکامل اين پارادايم
نويسندگان متعددي (شندل و هوفر 1979)، فاهي و کريستنسن (1986 )، هاف و ريجر (1987 )، مينتزبرگ (1990 )، مونتگومري (1988) ، مک کرنان(1997) بويژه در نيم? دوم 1980 تلاش کرده?اند تا ادبيات به نسبت جوان استراتژي را در مکاتب فکري ويژه‌اي طبقه?بندي کنند. طبقه بندي مورد استفاده در اين بحث، اثر مينتزبرگ(1990) است که درک عميق و بالايي از التقاط گرايي اين پارادايم در دهه 1990 با توجه به نيازهاي محيط به ما مي دهد و به تفهيم دقيقتر پيشرفتهاي اين حوزه بويژه به درک عميقتر جنبه‌هاي کلان مکتب قدرت و مکتب ادراکي کمک مي کند.
از ويژگيهاي مکاتب گفته شده مي توان درسهاي فراواني کسب کرد که مهمترين آنها عبارت‌اند از:
1. از دهه 1990 شاهد آن هستيم که فشارهاي متعددي به سازمانها وارد آمده است که از آن مي‌توان به لزوم انعطاف‌پذيرتر و قابل تطبيق تر شدن فرايند استراتژي ياد کرد. اين فشارها عبارت‌اند از: سطح بالايي از بي‌ثباتي در محيط فراروي سازمانها (پراهالاد و هامل، 1994)، مشکلات مستمر در اجراي استراتژي‌هاي بهبود (ويلسون،1994. استيسي،1993. بن و کريستودولو،1996)، و اهميت فزاينده فرهنگ سازماني و سياستهاي درون سازماني در تحقق استراتژي اثربخش(ويلسون، 1994). اثبات اينکه طرح‌ريزي هاي استراتژيک دهه 1970 و فرايندهاي مديريت استراتژيک دهه 1980 قادر به غلبه بر اين فشارها نيستند، (استيسي، 1993) منجر به تکامل پارادايم استراتژي شد. (وال و وال، 1995 . هراکليوس، 1998). در دهه 1990 شاهد تأکيد بيشتر بر استراتژي به عنوان يک فرايند متقابل اجتماعي و تأکيد بيشتر بر تصميم گيري در سطح فردي و سازماني هستيم. استراتژي، اکنون يک فرايند کلي است. کارکنان در تمام سطوح سازمان از جمله هيئت مديره، مديرعامل، مديران ارشد، مشاوران داخلي، مديران اجرايي (ليدکا،1998. لورنج،1998) و ذي‌نفعان بيروني ازجمله: مشاوران، تأمين کنندگان، اعتباردهندگان، سرمايه داران، وام دهندگان مي توانند در تفکر استراتژيک دخالت داشته باشند تا با نيل به وروديهاي مستمر خود و تعهد خود به فرايند استراتژي در تسهيل اجراي استراتژي، کمک کنند.(ويلسون، 1994. استيسي، 1993. وال و وال، 1995. بن و کريستودولو، 1996. ريموند، 1996).
بويژه کارکنان صف در اين ميان مي‌توانند نقشي کليدي در تعيين حد و مرز شرکت ايفا کنند و بينش ارزشمندي در مورد روندهاي بازار و مشتريان به شرکت انتقال دهند،(ليدکا،1998. لورنج، 1998) که اين بينش براي موفقيت استراتژيک جنب? حياتي دارد (ويلسون، 1994) .
2 . بررسي ادبيات استراتژي نشان مي دهد که فرايند مديريت استراتژيک چارچوب قابل قبولي براي تفکر استراتژيک ارائه مي‌کند. (ويلسون، 1994) وضعيت استراتژيک روياروي سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض (استيسي، 1993) و بيانگر سطوح مختلفي از بي ثباتي وابسته به محيط است (بويسات، 1995).
در يک محيط با ثبات و قابل پيش‌بيني يك رويكرد تحليلي و همگرا به تفکر استراتژيک در چارچوب مديريت استراتژيک امکان‌پذير است. (بويسات، 1995) سطوح بالاتري از بي?ثباتي، مديران را در فعاليتهاي روزمره خود با اين چالش روبه رو مي کند که بايد تصميم بگيرند از چارچوبها، آداب، قواعد و رويه هاي شرکت خود که به وضعيتهاي استراتژيک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوري گزينند. در اين زمينه لازم است کـه تفکر استراتژيک رويكردي، خلاق واگرا و شهودي شبيه آنچه عموماً در هنرها ديده مي شود، داشته باشد.(استيسي، 1993) شون (1987) به اين موضوع با عنوان بازتاب در عمل و هامل(1996) از آن با عنوان استراتژي به عنوان انقلاب ياد مي کند.
.3 در رابطه با سطح مناسبي از عمق تفکر استراتژيک و حد توازن استفاده از شهود و تحليل، ممکن است آنچه براي يک شرکت و يا يک مدير در يک وضعيت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً براي شرکت و يا مدير ديگري در وضعيتي متفاوت مناسب نباشد. هراکليوس (1998) با برداشتي بجا در اين زمينه اظهار مي‌کند که تفکر استراتژيک و طرح‌ريزي استراتژيک هر دو ضروري است و هيچ يک بدون ديگري کافي نيست. رويکردهاي انعطاف‌پذير در تفکر استراتژيک مي توانند در رسيدن به طرح‌ريزي استراتژيک بهبود يافته ما را ياري كنند. ريموند(1996)، ويلسون(1998) و ليدکا(1998) نيز بر اهميت توازن برقرار کردن بين شهود و تحليل تاکيد مي کنند. هيچ فرمول منحصر به فردي براي موفقيت در تفکر استراتژيک وجود ندارد و رويکردي که براي يک شرکت يا مدير کارساز باشد، ممکن است براي شرکت يا مدير ديگري چنين نباشد.
4 . با توجه به اين بينش نو، بسياري از شرکتها نمودار سازماني خود را وارونه کرده?اند و مشتري را در سطوح بسيار بالا نشانده اند. اين شرکتها کارکنان صف را به ريسک?پذيري شخصي و مسئوليت فردي در حوز? فکر و عمل تشويق مي کنند.(هامل و پراهالاد، 1994 ) انعطاف پذيري سازماني بايد در درون سازمان ايجاد شود، به گونه‌اي که بتواند با تغيير سازگار شود و در برابر آن واکنش نشان دهد.(تاشمن و اورايلي، 1997) در اين شرايط تيم‌هاي چند وظيفه اي نقش مهمتري را در فرايند استراتژي ايفا مي?کنند.(وال و وال، 1995) در اين حالت، بسته به ضرورتهاي هر وضعيت، تفکر و عمل به صورت متوالي (آيزنبرگ، 1984. لويرمان، 1998) يا همزمان رخ مي دهند و هيئت مديره و مديريت ارشد شرکت محيط پشتيبان کننده‌اي را براي ميسر ساختن اين استقلال داخلي فراهم مي آورند. انتخاب کارکنان و آموزش آنها در چنين شرايطي کليدي خواهد بود. وقت مديريت نيز از طريق تفويض اختيار به گونه بهينه‌اي صرف خواهد شد.(وال و وال، 1995)
-5 استيسي (1993) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها مي تواند ناشي از تضاد ايجاد شده بر اثر يک رويکرد خلاقانه، واگرا و شهودي در برخورد با مسائل استراتژيک باشد. در نتيجه لازم است که تفکر استراتژيک، فرهنگ و سياستهاي سازماني و همچنين رفتار گروهي را براي درک بهتر فرايندهاي سازماني مورد نظر قرار دهد.
از تکامل اين پارادايم بديهي است که مديران و سازمانها بايد به ميدان گسترده‌اي از موضوعاتي مانند روان‌شناسي ادراکي(شناختي)، تئوري سيستم‌ها، تئوري اقتضايي، پوياييهاي گروهي و مفهوم سازمانهاي يادگيرنده وارد شوند تا تفکر استراتژيک اثربخش را تسهيل کنند. بخشي از اين امر توسط مينتزبرگ در دهه 1970 با توجه به استراتژي موردنظر و استراتژي نوظهور مطرح شد و بعدها توسط سنگه (1990) در اثر برجسته‌اش باعنوان: سازمان يادگيرنده توسعه بيشتري يافت.
6 . فناوريهاي ارتباطات، محاسبات، دانش‌، در سالهاي اخير به صورت نمايي رشد داشته‌اند. همگرايي اين فناوريها نيز خود يک توسعه عمده است. رشد و همگرايي اين فناوريها اکنون شرکتها را قادر ساخته است تا بر محدوديتهاي پيشين استراتژي مانند: زمان، موقعيت و شکل غلبه كنند. (فرگوسن، 1996) در دسترس بودن داده‌ها، انعطاف پذيري چگونگي دسترسي به داده‌ها، بهره‌گيري از سيستم‌هاي پشتيباني تصميم‌گيري براي تقويت و ارتقاي استفاده از شهود و تجزيه تحليل، و همچنين سهولت آموزش کارکنان(ساوتر-1999) ابزارهاي خوبي براي سست کردن نظر مينتزبرگ درباره بهنگام بودن و استفاده از داده هاي آماده و انعطاف ناپذير است.

نتيجه گيري
وال و وال(1995 ، ص8) جمع بندي خوبي نسبت به سير تکامل اين پارادايم دارند:
تغييرات جاري، بيانگر آن است که تلاش سازمانها در انطباق با شرايط خارجي براي بقا، بيشتر تکامل طبيعي بوده است تا تلاش هشيارانه ... . استراتژي بر اثر نياز مبرم و فزاينده به واکنش نشان دادن به تغييرات بازار در حال تکامل است - همان نيازي که در مسطح کردن سلسله مراتب سازماني نقش دارد- اين حذف لايه هاي مديريتي به نوب? خود، بر شيوه هاي خلق استراتژي هاي سازماني اثرگذار است.
گفت و شنودهاي ارتباطي و استراتژيک از اهميت فزاينده اي برخوردار است. مديران از سلسله مهارتها و تکنيک?هاي متعددي براي فائق آمدن بر تغييرات و پيچيدگيهاي محيطي استفاده مي‌کنند. تفکر استراتژيک مي‌بايستي خود را با اين نياز به انعطاف پذيري وفق دهد.
تصوير هنوز کامل نيست. بينش حاصل از بررسي سير تکامل پارادايم استراتژي مدخل ارزشمندي را براي عقلاني کردن اثربخش تفکر استراتژيک فراهم مي‌کند، اما اين فقط بخشي از مطلب است که مي‌بايستي توسط شرکتهاي نوي به کار گرفته شود. با وجود درسهاي فراگرفته شده از تکامل اين پارادايم، بر اهميت بيشتر نقش مديران صف در اداره کردن يک محيط بي ثبات تاکيد مي شود. همه کارکنان ستادي بايد از آگاهي نسبت به چارچوب مديريت استراتژيک برخوردار باشند. چنين چارچوبي انعطاف پذيري مناسبي براي آماده کردن تفکر استراتژيک فراهم مي آورد.

منبع

O’Shannassy,T.Lessons from Evolution of the Strategy Paradigm, RMIT Business, School of Management