مديريت دانش يكي از ابزار‌هاي مديريتي‌ست كه طي سال‌‌هاي اخير در ايران رواج يافته است.
برخي از سازمان‌‌هاي دولتي و نيز تعداد محدودي از شركت‌‌هاي خصوصي با پياده‌سازي روش‌ها و تكنيك‌‌هاي مديريت دانش، تلاش كرده‌اند برخي از بيماري‌‌هاي سازمان خود را درمان كنند.

شايد هنوز زود باشد كه تحليلي گسترده و عميق از اثربخشي مديريت دانش در ايران ارايه كنيم. لذا بهتر است نگاهي به تجربه جهاني در اين زمينه بيندازيم و از تجارب پياده‌سازي مديريت دانش در كشور‌هاي ديگر درس بياموزيم.
در اين نوشتار، يكي از مهم‌ترين عواملي كه طي يك دهه‌ونيم گذشته باعث شكست بسياري از پروژه‌هاي مديريت دانش شده است را تحليل مي‌كنيم.
اين بيماري آي‌تي‌زدگي نام دارد.

در گزارشي كه در سال 2007 منتشر شد، شركت Bain & Company (از بزرگ‌ترين شركت‌هاي جهان در زمينه مشاوره مديريت) نتايج بررسي‌‌هاي خود را بر روي 25 ابزار مديريتي كه معمولا مديران براي حل مشكلات سازماني خود از آنها بهره مي‌گيرند ارايه كرد.
اين بررسي از سال 1993 شروع شد و در مدت 14 سال و طي 11 دوره پيمايش گسترده، در مجموع مبتني بر نظرات 10 هزار نفر از مديران ارشد سازمان‌‌هاي قدرتمند در بيش از 70 كشور دنيا (در مناطق آمريكاي شمالي، اروپا، آسيا، آفريقا، خاورميانه و آمريكاي لاتين) تدوين شده است.

هدف از اين تحقيق، تعيين اثربخشي و چالش‌‌هاي استفاده از پركاربردترين ابزار‌هاي مديريتي توسط مديران ارشد سازمان‌‌ها بود و در اين ميان، مديريت دانش نيز به‌عنوان يكي از ابزار‌هاي مديريتي مورد بررسي قرار گرفته است.
در بين 25 ابزار مورد بررسي، مديريت دانش از نظر ميزان كاربرد، رتبه هشتم را در جهان به خود اختصاص داد.
جالب اين‌كه رتبه مديريت دانش در شركت‌‌هاي آسيايي 7 بود، كه نشان از اقبال بسيار زياد مديران كشور‌هاي آسيايي به مديريت دانش دارد. روندي كه پيش‌بيني مي‌شود طي سال‌هاي آينده نيز ادامه يابد.

اما نكته جالب‌تر اين‌كه وقتي از مديران در خصوص ميزان رضايت‌مندي آن‌ها از به‌كارگيري ابزار‌هاي مديريتي سوال شد، مديريت دانش رتبه 22 را به خود اختصاص داد.
بر اساس گزارش، چنين وضعيتي(يعني اقبال زياد، اما رضايت كم) تنها در مورد سه ابزار مديريتي، يعني مديريت دانش، كارت امتيازي متوازن و برون‌سپاري، به چشم مي‌خورد.

اما ريشه‌‌هاي مشكل در چيست؟ چرا عليرغم اقبال زياد به مديريت دانش، رضايت‌مندي از آن زياد نيست؟

شايد يكي از مهم‌ترين دلايل، رويكرد نادرست و غلط به مديريت دانش باشد. مسئله‌اي كه بعد از گذشت يك دهه از ظهور و رواج آن در كشور‌هاي پيشرفته و شركت‌‌هاي معظم، فرياد متخصصيني هم‌چون سكاربرو را درآورد.
آنها معتقد بودند مديران، مديريت دانش را با خريدن نرم‌افزار‌هايي گران‌قيمت كه هيچ تناسبي با نياز‌ها و شرايط سازمان ندارد، اشتباه گرفته‌اند. اين متخصصين هم‌چنين تاكيد مي‌كنند كه فناوري تنها يكي از اجزاي يك نظام مديريت دانش است، و اين مشكل تا حد زيادي برعهده شركت‌‌هايي است كه به بهانه مديريت دانش، در صدد فروش نرم‌افزار‌ها و سيستم‌‌هاي خود هستند. دقيقا مانند حالتي كه به يك بيمار مبتلا به مرض قند، شيريني‌ خامه‌اي تجويز كنيد يا به نوزادي يك‌ماهه، به زور بخواهيد كباب كوبيده بخورانيد!

متاسفانه اين بيماري كه سال‌‌هاي گذشته در كشور‌هاي ديگر تجربه شده، در ايران نيز در حال گسترش است.
برخي از شركت‌‌هاي مشاوره‌اي، خواسته ويا ناخواسته، مجموعه‌اي از نرم‌افزار‌هاي داخلي يا خارجي را به نام سيستم‌‌هاي مديريت دانش، به مديران عرضه مي‌كنند، حال آن كه شركت‌‌هاي مشاوره مديريت بايستي، همانند يك پزشك دلسوز، ابتدا بيمار را ويزيت كنند، سپس درد را تشخيص دهند، و در نهايت نسخه‌اي مناسب براي او تجويز كنند.

حال براي حل اين مشكل چه بايد كرد؟
به نظر مي‌رسد هوشمندسازي و آگاه‌سازي مديران نسبت به «جايگاه» و «كاركرد» مديريت دانش قدم اول است. پيش از هر اقدامي در اين حوزه، مديران بايستي دركي عميق و گسترده از نتايج پياده‌سازي آن بيابند. بر اين اساس، مديران نيازمند دانستن پاسخ اين سوال كليدي هستند كه «مديريت دانش، درمان چه بيماري‌‌هايي در سازمان آنها است؟» برگزاري كارگاه‌‌هاي آموزشي هدف‌مند و كاربردي مهم‌ترين اقدامي‌ست كه در اين راستا بايد صورت گيرد.

در قدم بعدي مديران بايستي از خود بپرسند كه آيا واقعا سازمان آن‌ها بيمار است؟ و آيا اين بيماري با كمك ابزار‌ها و تكنيك‌هاي مديريت دانش درمان مي‌شود؟
براي اين منظور لازم است از ابزار‌هاي ارزيابي دانش و ارزيابي مديريت دانش استفاده شود؛ و بالاخره اينكه بعد از طي اين مراحل، تنها در صورتي‌كه نياز واقعي به مديريت دانش وجود داشت، به پياده‌سازي ابزار‌ها و تكنيك‌‌هايي از مديريت دانش كه نياز آنها را برآورده مي‌كند، اقدام كنند.


---------------------------------------------------
فهرست 25 ابزار مديريتي به شرح زير است:

Balanced Scorecard
Benchmarking
Business Process Reengineering
Collaborative Innovation
Consumer Ethnography
Core Competencies
Corporate Blogs
Customer Relationship Mgmt
Customer Segmentation
Growth Strategy Tools
Knowledge Management
Lean Operations
Loyalty Management Tools
Mergers and Acquisitions
Mission and Vision Statements
Offshoring
Outsourcing
RFID
Scenario and Contingency Planning
Shared Service Centers
Six Sigma
Strategic Alliances
Strategic Planning
Supply Chain Management
Total Quality Management